在了解完最初的“好莱坞”之后，将时间往现在快速的回拨，不得不在70年代稍作停留。在此之间，“好莱坞”历经了“派拉蒙法案”，“麦卡锡主义”，人口的郊区化迁徙和电视的普及，以及观众群体向青少年转移的结构性变化，这些外部环境的持续动荡，造成整个美国电影市场从50年代之后便逐渐走低，长期徘徊于低谷。也正是在低谷之中，“好莱坞“酝酿着又一次的崛起，在70年代之后迎来了一次彻底的变革。


行至低谷的觉醒，青年才俊们的“好莱坞”

60年代末和70年代初期时，电影市场的低迷已经比30年代大萧条时期更加不堪，每年能够售出的电影票徘徊于10亿张以内，是整个美国电影史上的最低点。1969至1972年，除早已关门的雷电华之外，七大制片厂的亏损高达5亿美元。


也正是在这个阶段，“好莱坞”又经历了一次涉及全行业的并购与整合，大型产业集团将各大公司收拢于麾下，银行家们退居到这些集团公司的背后，成为更加隐形的财务投资者。为了生计，“好莱坞”已经不再只生产电影，出售给电视网的节目和剧集是影院之外利润的主要来源。1970年，以当时七大制片公司为成员组成的美国电影协会（The Motion Picture Association of America，简称MPAA，成立于1922年）经过不断游说，促使美国联邦通讯委员会（FCC）制定了《辛迪加 — 财务收益规则》，对电视网的自制节目进行了限制，于是“好莱坞”夺回了电视网的内容供应主导权，除了新闻节目之外，其他时段均被大制片公司瓜分。

此时的 “好莱坞”已经无法再和电影业直接划等号，而是涵盖影视制作、发行，甚至电视台营运的综合体，但为了方便理解，在本文中将仍然围绕电影业务为核心。

当电视平台与电影制作公司之间的交流日益频繁，给一些年轻的导演制造了机会，得以通过小银幕转向大舞台。当时还不足三十岁的史蒂文•斯皮尔伯格（Steven Spielberg）正是因为执导了NBC一系列的电视剧从而被电影界关注，成为能够与大制片公司签订电影合约最年轻的导演。

与此同时，一批年轻的管理人员也被历史推上了前台。这一批高管均在三十岁左右，他们中的多数来自于电视界，对于电影来说，只是个新人。但正是他们，重构了“好莱坞”的商业体系，催生了 “新好莱坞”时代的成熟。在这一批年轻的幕后大亨中，有一个人要显得尤为醒目，他分别在派拉蒙影业和20世纪福克斯担任过董事会主席及首席执行官，也是“新好莱坞”时代大制片公司标准化营运体系的主要缔造者之一，他是巴里•迪勒（Barry Diller）。

电视人的产品策略，新“好莱坞“时代的标准

1974年10月1日，年仅32岁的巴里•迪勒离开美国广播公司，就任派拉蒙影业公司的最高执行长官。他不是第一批进入“好莱坞”高层的电视人，但与其他稍早一些从电视台迈入制片公司，被“好莱坞”所不齿的财务掠夺者不同的是，巴里•迪勒带给“好莱坞”的，是在电视时代“新好莱坞”电影应该遵循的丛林法则。

l 高概念电影（High Concept）

当巴里•迪勒还在美国广播公司负责节目开发时，为了让观众在看过30秒的电视广告后，就能对一部低成本电视电影的故事产生兴趣，迪勒要求所有的项目都需要能在一句话中表达清楚，这就是“高概念电影”的雏形。这个立足于市场竞争的角度来审视电影制作的理念同样被带入了派拉蒙，简洁的故事核心，观众更容易理解的叙事方法，快节奏的情节转折，这些来自于电视行业的产品思路，使得派拉蒙很快就成为电影剧本开发方面的强手。而当时市场上几乎三分之二的电影，最初都是来自于经纪公司手中已经“包装”（Package）好的策划，一些看起来很诱人的项目还得通过竞价才能抢到手。

l 委员会决议制

大制片厂时代在1948年瓦解之后，为了平衡投资风险，各大制片公司都增加了代理发行业务的占比，在1975年派拉蒙所发行的25部电影中，自己生产的只有5部。为了扩大产量，巴里•迪勒重拾制片厂时代的标准化建设，但将电影的决策改变为一群人的游戏。他组织了包括首席运营官迈克尔•艾斯纳（Michael Eisner）在内的各部门主管，成立项目委员会，从电影的剧本策划、撰写阶段便开始深度参与，要求行政团队介入一部电影的源头。在投入制作前，还需召开故事会议，行政团队与制作团队会在多次争吵之后，互相妥协达成共识，确定标准和进程。等进入制作阶段，公司各部门会根据分工，直接监管制作过程中的细节，确保项目在执行中不会出现大的偏差。这些动作使得派拉蒙的产量很快提升到了10-12部，并且几乎从未出现超支和亏损，是当时整个“好莱坞”发挥最为稳定的制片公司。

l 饱和式发行

虽然在50年代之后，多厅影院逐渐成为主流，但电影的首轮放映所覆盖的仍然只是很少的一部分，约在500家以内甚至只提供给大城市核心区域不超过200家的超豪华影院。一部电影在影厅的发行周期有时长达两年时间，偶尔几部电影为了标新立异或者质量欠佳，才会大规模扩大首轮放映的区域，巴里•迪勒则彻底改变了这种发行策略。1976年，《金刚》首次上映，便覆盖到1000家影厅，之后派拉蒙的所有电影均采取了同样的方式。为了扩大电影的影响力，将观众在相似的时间赶入电影院，一部电影的平均营销费用从1975年的几乎为零，至1980年时已经被提升到500万左右。电影在影厅放映的周期被缩短，票房迅速集中到上映的第一个月，同时也推高了电视播映版权的价格，其背后的目的是一部电影的财务周转效率得以大大提高。

l 成本控制及帐篷杆电影

在成本控制上的苛刻，使得70年代的“好莱坞”一直流行着一个嘲讽派拉蒙的笑话：“既给你开绿灯，又敢让你去拍电影的公司也只有派拉蒙了”。在迪勒手中，派拉蒙的剧本开发和营销预算大幅度提升，但是电影的制作支出则被控制的极度严格。所有大制作电影，都会绕道英国，通过复杂的避税手段降低投资风险，对于新导演，派拉蒙则有一个统一价，上映前的报酬绝对不超过5万美元。包括因为《普通人》（Ordinary People）帮派拉蒙拿到4个奥斯卡奖杯的罗伯特•雷德（Robert Redford），以及用600万预算完成《逢凶化吉满天飞》（Airplane!），最终获得8300万票房的Zucker兄弟和吉姆•·亚伯拉罕斯（Jim Abrahams）。

为了在风险和发展之间谋求平衡，迪勒将《星际迷航》（Star Trek）、《夺宝奇兵》（Raiders of the Lost Ark）等大制作电影称为“帐篷杆”，在它们支起的利润帐篷下，给《象人》（The Elephant Man）、《普通人》、《赤色分子》（Reds）等这些可以巩固派拉蒙声望，但利润欠佳的电影提供了便利。同时还促使如《48小时》（48 Hrs.）、《闪电舞》（Flash dance）这种有一些风险性，但有可能获得超额收益的项目能够快速实施。

总结：大片时代的利润率控制

如果将巴里•迪勒带给派拉蒙的改变浓缩在一张图中，我们可以借用一些当下流行的“产品管理”思路，来解释为何迪勒的这些策略得以奏效。


70年代的美国，电视已经成为影像消费的主力平台，低成本、不间断、生活化是电视平台的主要特色，电影如果想从电视机前将观众夺回，除了在故事表现形式的新颖性上需要不断创新之外，还需在视听有关的综合体验上要更胜一筹。所以我们可以看到，七十年代中期之后，电影在追逐新技术、高成本、大制作的不归路上越走越远，一直到今天仍未停歇。在这种背景下，当其他大制片公司都寄望于通过票房大片的轰动性效应博取更大收益时，迪勒则将注意力从利润额转移到了利润率上。

如图中所示，饱和式发行这种策略之所以实施，正是因为它可以加快一部电影在影院环节的资金回收，扩大除影院外，其他播映平台的经济效应；一批以故事新颖度取胜的中等制作，则支撑了派拉蒙的形象和利润；“高概念”其实是用来向观众更清楚的诠释产品的定位，当面向范围更大的观众群时，简洁的故事理念无疑会方便宣传口径的统一，增强与观众沟通的效果；委员会决议制则可以适当规避不断攀高的电影投资所隐含的管理风险。

通过以上这些策略性调整，以及在电视剧集开发方面保持了优秀的水准，使得派拉蒙在巴里•迪勒时代获得了快速的利润增长，从1973年的3900万利润攀升至1983年的1.4亿，从大制片公司的最末一位晋级至榜首。当已经被泛美收归旗下的联艺在1980年因为轻率，被《天堂之门》的巨亏拖垮之后（1981年被米高梅收购），派拉蒙式的产品策略以及经营思路迅速被其他制片公司所复制，成为直至今日“好莱坞”在电影运作方面的行事准则。

给中国电影市场的启示

70年代，欧美遭遇过两次“石油危机“，观众对电视的依赖促使电影业进行了产品策略上的全面革新，如今的中国电影市场，同样是要将观众从小屏幕前重新拉回影院，这就要求我们必须在电影所能提供的视听体验上，进行更深入的探索。所以，国产电影的制作成本接下来几年里将会快速的攀升，工业化体系也会加速趋向于成熟。

与70年代北美市场不同的是，当年“好莱坞”的电影制作公司因为抓住了电视平台崛起的机会，维系了接下来几十年的发展，如今国内以电视平台为主的内容供应商，也不得不努力的切入电影市场中，否则在即将到来的大整合时代，会面临生存空间被逐渐挤压的威胁。

虽然整合大潮暗自涌动，不过从目前来看，国内电影市场仍高度分散，并且因为制作公司之间缺乏约束机制，国产电影已经进入一个产能严重过剩的时期（近五年内公映量的增长大于票房规模的增幅）。在这个阶段，一个内容制作企业如果能更多地借鉴“好莱坞”式的产品经营策略，把控好规模与利润之间的平衡，会获得更加长足的发展。

未完待续。。。