日前，阿里影业集团宣布，阿里巴巴影业董事局主席俞永福将兼任CEO，原CEO张强和原总裁张蔚转任联席总裁，向俞永福直接汇报。此外，阿里影业对组织和业务形态进行全面升级，在内部组织方式上致力于成为内容产业的“高盛型组织”，并推出类似于“业务合伙人”形态的管理结构和激励机制。


俞永福阿里轨迹：
2014年，阿里收购UC，俞永福随产品入职阿里集团。在两年多时间里，俞永福先后成为阿里移动事业群总裁、阿里集团战略决策委员会成员、阿里妈妈总裁，以及阿里上市之后首次新增的合伙人。
俞永福能够在阿里内部证明自己，高德是关键的一仗。在接管高德之后，他大胆、果断地将高德的业务方向从020转向LBS，一年后高德活跃用户数增长了一倍。

今年6月“大文娱”版块的成立，俞永福被任命为大文娱工作领导小组组长。4个多月后，阿里宣布正式筹建“阿里巴巴文化娱乐集团”，俞永福也从原大文娱工作领导小组组长的职务，调整为文化娱乐集团董事长兼CEO。

在2017财年第一季度财报中，阿里首次按“核心电商、云计算、数字媒体和娱乐、创新项目及其他业务”四个业务分部公布营运情况。“大文娱”已成为继电商、云计算之后的阿里版图中的新主营业务和核心收入来源。而俞永福成为这一分部业务的绝对领导人物。


附俞永福发给阿里影业全体员工全体员工的内部信:
《阿里影业加速度：业务加速，组织升级》
各位同学：
相信大家和我一样，已经感受到行业发生的剧烈变化，经过前三年影视行业在国内的野蛮发展，产业正在进入本轮的淘汰升级周期，明年将有大批影视企业主动和被动退出，未来很美好，现实很严峻，这是对玩家的挑战，是对实业家的机会。
有几点思考和决定和大家分享。
第一，船至中游，不进则退。
高起点创业两年多来，阿里影业已经具备了进入新阶段的能力。市场不需要多一家拥有庞大资源的“玩家”，需要的是一家实打实的影视产业公司。我们要把实业做实、做透，进而做大、做强。
我们的目标不是要成为传统意义上的影视公司。“非传统”的属性决定了我们在行业的既有规律基础上进行模式创新的同时，要具备并且持续提升专业能力，以及能够充分应对行业变化的组织形态。

第二，业务产品化，业务阵型专业化。
这个行业是典型的“三高”分布，资金和人才高度密集，同时也是高风险。
基于这样的行业特征，我们必须要升级组织形态和业务形态，更坚决的执行，更有效的推进和更强力的保障。
我们会把业务阵型梳理在三条线上：前端业务团队，中台产品团队以及后台保障团队。业务全力冲刺，前中后台全面打通。
为了确保业务团队的拓展能力，我们要建立强大的中后台运营支持保障体系，将前端同学的业务需求产品化，同步建立风险监控模型，解决好业务拓展、产品标准化和风险管理的三者平衡，全力驱动业务需求。

第三，合伙心态，吸引人才。
我们要学习并逐步实施符合行业特征的内部组织架构，在现有上市公司管理架构下，在内部组织方式上致力于成为内容产业的“高盛型组织”。业务运行上更加扁平化，组织结构上向业务合伙人形态和心态上升级，成为吸引人才的竞争力平台。

我们将在现有上市公司管理架构下，在内部推行类似于“业务合伙人”形态的管理结构和激励机制，纵向打通个人上升通道和激励通道，横向建立自律和自驱的业务协同形态，使员工的资源和能力转化为平台资源和能力，并建设可上可下、拥有充分张力的人才引进和培养的通道。
变化必须从我们自己开始。基于上述思考，管理层提议，董事会批准，由我兼任阿里巴巴影业集团CEO职务，张强和张蔚将转任阿里巴巴影业集团联席总裁，向我直接汇报，这将是我们组织形态和业务保障体系的一次重大创新，业务创新向前，组织创新向前！



在此，我也谨代表阿里巴巴影业集团董事会感谢张强和张蔚在以往岗位上卓越的专业服务，并期待他们在联席总裁的岗位上继续突破。