6月17日北美中国同步上映的《海底总动员》2在北美打破多项记录，首日票房5500万美元，包括了周四点映的破纪录成绩。周末表现预计在1.4亿美元，将打破9年的北美动画片记录。

之前对这部13年后的续集影片的预计是1.15亿美元，所以现在影片已经超出预期。这对北美暑期档是一针强心剂，因为《魔兽》、《爱丽丝梦游仙境2》和《忍者神龟2》等都差点扑街。

虽然迪士尼没有公开影片成本，但是皮克斯的预算一般在1.75亿到2亿美元之间。

这部影片的特效重点在水的效果。皮克斯的动画技术一直是竞争优势。1979年Ed Catmull和Alvy Ray Smith在卢卡斯影业内部成立了动画小组，两个人研发了核心竞争渲染软件RenderMan. 1986年皮克斯独立出去，并获得乔布斯的投资，最初其实是想做软件公司，后来才变成动画内容公司。

对于特效，我们专门咨询了在伦敦工作的特效师Francine枫(日后会有特效专题报道)，她是这么解释的：



印象深刻的部分是这次海底关于光线和视觉感官上的体积感，因为在没有容器或者不运动的状态下很难描述。这次的是RenderMan RIS，一种新的渲染式(RenderMan一直在更新，每部动画出来渲染器就升级一次)，具有更快更好的渲染能力，最强的项就是全局光照和光线追踪。因为光线追踪表现直接光照效果，所以我们可以看到光线在物上呈现的波纹以及折射和反射，实现了很多不可光的细节。就是这些细节构造了体积感，使得电影更真实。

不过，皮克斯更大的竞争优势在故事，或者说，在创新能力。Ed Catmull出了一本书叫Creativity, Inc. 详细讲述了公司是如何营造创新文化和培养创新能力的。这本书成为了马克扎克伯格等的推荐书目，Twitter等创始人纷纷推荐，“全世界没有第二个皮克斯”。而我们，在做创作人品牌经纪和项目一站式孵化的公司，也必须能从中学到很多。

1. 什么是创新?以人为本

对于创新的一个误解就是创意最重要，这也是很多电影大佬的想法，然而皮克斯从传统好莱坞的概念为本改成以人为本：发展人、投资人。


大家都觉得创新是一个神秘的个人主义事件，他们经常把产品缩减成一个简单概念：这是一个关于玩具的电影，或者关于恐龙的，或者爱的。但是电影和其他很多行业一样，创新都意味着很多不同岗位的人在一起花很多时间解决很多问题。通常被称作“高概念”的概念，其实是一个长达4、5年的一步而已。

一部电影实际囊括了成千上万个概念，它们隐藏在每一句台词、每一个角色、每一个拍摄位置里。这不是一个人的创意，是整个组上百人的结晶。制作环节的每一个阶段都十分被看重。分享想法之前不需要完美。领导者的作用在于发现每一个位置上的最合适创意并且把它们组合起来，这其实是一个非常可怕的过程。

不过，没有一丁点儿害怕也是不对的。我们所在的行业里，观众要求每分秒都是新鲜的。所以我们必须承受风险。管理层不是要规避风险，而是要建立从失败中站起来的能力。说实话非常重要。我们必须抵抗害怕失败的天性。在电影行业，抄袭成功很容易击败从新开始的创新。给人机会一起失败，再一起站起来。

皮克斯对于人才是根基的信念是在做《玩具总动员2》的时候诞生的。那个时候整套《玩具总动员1》的班底都在做公司的第二部影片《虫虫危机》，所以公司成立了一个全新的小组。当时觉得是OK的，因为1的时候大家也没什么经验。

但是这造成了问题。当《虫虫危机》项目结束的时候，《玩具总动员2》没有按时间计划推进，导演和制片无法面对挑战。皮克斯紧急调用了1的原班人马在8个月的时间内完成了电影的几乎全部重新制作。

这个经历让皮克斯得出：如果一个平庸的团队做一个好概念，他们会搞砸它;如果一个牛逼的团队做一个平庸的概念，他们会提升它。

2. 如何创造环境

以人为本说着容易，但是做起来很难。皮克斯摸索出了一套管理人才的系统。

研发部门不再以出新点子为目的，而是集结一些内部孵化小团队，每一个团队里有导演、编剧、一些画师和负责故事板的人，他们会帮助导演完善创意直到感觉可以拿出来说服公司绿灯。也就是说，研发部门的目的是找到适合在一起工作的人。整个过程的结果不是真的谁的创意最好，而是哪组的合作氛围最好，而传统好莱坞模式一般是在制作结束时大家才领悟到该如何一起工作。

另外，皮克斯相信员工应该是因为自己比老板能力强而被雇佣的，所以老板应该让他们自由地按照自己的经验和专业能力去做事情。招人时皮克斯强调3点：幽默、叙事能力以及是否有一个做的优秀的例子。了解优秀的感觉以及知道如何达到让你可以再次达到它。

为了促进这个理论，皮克斯成立了“Braintrust”小组——由皮克斯长期员工和电影各个环节的人组成，在电影制作过程中不断看片反馈。这个过程又称写note;事实上，当公司整体运营出现危机的时候皮克斯也用了note的方式，叫做Notes Day. 这源于1940年代的日本。当时提高工人效率的一个方式是，每一个流水线上的人只要发现问题就可以拉闸停止整个生产线。这让工人为自己解决问题而自豪，而不是等着管理层解决。皮克斯的Notes Day是停工一天，让不同组的员工都可以自由交流对公司和其他同事的意见。

传统好莱坞模式临时组建人才班底，做完就散。皮克斯粘合了很多长期合作者。《超人总动员》的编剧和导演Brad Bird之前做了十年不知名动画师，后来皮克斯雇用了他，让他指导了那部电影，然后就得了2个奥斯卡。他和其他导演一样，没有一纸合约，而是一种长期合作状态。皮克斯认为合约让公司对员工的满意度幸福度不用负责任，但是一个好的工作环境、发展机会和牛逼同事，比合约好很多。

最后，皮克斯大学是公司长期运营的教育和培训部门，1997年成立。有超过110个课程，包括一个完整的电影制作体系、绘画、雕刻、编剧等等。每一个员工，不管是动画师、技术、制片助理、会计、宣传还是保安、厨师，都被鼓励每周至少上满4个小时课程。

皮克斯认为，最能影响但是从不体现到账目表上的成本就是团队。

Bonus：
从1995年《玩具总动员1》到2016年《海底总动员3》，皮克斯共出品了17部影片，之前16部按净利润从小到大排序如下：

原创作者雪子。
编辑许红。
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