一纸任命曝光，新任SMG总裁王建军正式进入公众的视线。在新华社的通告中，我们只能简单而生硬的看到关于王建军的履历表，但是在这个时间轴的背后，是一位充满忧患意识、锐意改革的上海广电人。

王建军究竟何许人也?在上海广电改革步入深水区的关键时刻,王建军又会给变革中的SMG该来怎样的气象?

为了揭开这些谜团,“菜青虫”精选了刘牧博士在2014年独家对话王建军的一篇文章，该文成于2014年4月，当时SMG率先启动东方卫视中心改革，面对当时堪称震撼的改革动作，王建军对于改革种种娓娓道来，在她的讲述和展望中，我们得以回顾、了解和判断王建军能够为SMG带来哪些改革的能量。（文章有删减）

“我们的改革是被逼到悬崖边上的。”上海广播电视台党委书记王建军冲口说出了这句话，语气中的急迫与焦灼让在场的记者为之惊讶。

这已经不是SMG第一次高喊改革口号，但确是最受关注的一次。全行业正处在烈火烹油的时代，改革甚至已经成为了中国广电行业的主旋律之一。

全行业瞩目之下，SMG这场硬仗将如何打？

| 把战场交给听得见炮声的人

2014年1月30日，农历癸巳年除夕。

上海文广改革工作小组召集人员就东方卫视板块改革的方案进行最终讨论。在这次会上，王建军不由地想起她带队考察华为时听说的任正非的一句话：“一定要让听得见炮声的人来决策。”

后来在那场台、集团史上从来没有过的千人动员大会上，王建军自问自答：“什么是神经末梢？谁才是听得见炮声的人？”而她给出的答案是：“在SMG，就是一线的节目团队。”

正是基于这个原因。SMG把此次改革的“第一刀”砍向了原来的SMG娱乐板块。

新组建的“东方卫视中心”，由原东方卫视中心、艺术人文中心、大型活动中心、上海新娱乐传媒有限公司、星尚传媒有限公司等单位和部门组成，直属台、集团管理，涉及人数高达1000余人。

“我们把名字定为东方卫视中心，而不是某某公司，就是为了凸显重点打造核心内容的生产制作能力。”王建军说。

为了真正实现“把战场交给听得见炮声的人”的意图，这次改革方案中特别提出了“招聘20位独立制作人”设计。

在新任东方卫视中心总监、总经理李勇看来，设立“独立制作人”制度，实际上就是在制作生产和内容创新方面充分放权、充分授权。

这一“充分放权、充分授权”，在后来的改革方案中被明确具化为“六大权力”：独立制作人拥有：
1）创意自主权，可自主进行节目创意；
2）项目竞标权，可选择竞标卫视各大节目；
3）团队组建权，可自行组建研发及制作团队；
4）经费支配权，可独立支配项目经费；
5）收益分享权，可分享在播节目全成本核算后超额创收的奖励；
6）资源使用权，可优先优惠使用台、集团及中心的国内外节目信息（视频和分析文字）、节目孵化场所（文创空间）、调研测试中心等资源。

“这并非我们的独创，但还是与其他台有所不同，它结合了SMG的实际，而且我们进行了长远、系统的规划。”上海广播电视台副台长袁雷对于之所以会授予“独立制作人”如此巨大的权力作了解释。“独立制作人享有以前很多制片人没有的权利，但同时也必须承担一定的风险。他在研发阶段的薪酬也许比原先少一点，但如果节目成功，他会有更多的奖励。当然这些奖励不一定全部给他个人，可能是整个团队。所以，像这样一次重大的改革，它带来的责权利分配，和以前都不大一样。”

而在王建军看来，这种做法实际上可以看作是一种“产品经理”的做法。让更多的制作团队对产品负责、对观众负责、对自己负责，最终希望能够让集团和这些内容创作团队达成共赢。“怎么体现这种共赢呢？就是大家最关心的激励机制。我们觉得，在全成本核算以后的超额部分，要给予团队激励。台党委会基本通过这一激励机制。我可以负责任地说，这个激励程度绝不会亚于体制外的团队。”

“我们提出招聘20个团队，20个独立制作人，可能不会招满，那就空缺。这很正常。对于这些独立制作人，我们计划采用‘一年一聘’的方式。如果上岗后这20位独立制作人没有拿出令人满意的产品，也没有正在研发中的产品，第二年他就没有这个岗位了。这样的机制就会有一种压力。”介绍独立制作人与以往有何不同时，她的神态热切犹如传教。

“我最不担心的是竞争，最怕的就是没有竞争。别人在旁虎视眈眈，你会觉得浑身热血沸腾。”她说。

而在东方卫视中心常务副总监鲍晓群看来，现阶段推行独立制作人制有着更为深远的意义，“独立制作人是解决卫视等频道需要大体量、重量级节目的重要方式，但并不是东方卫视中心节目研发的全部。毕竟频道需要的还有更大体量的常规节目。这同样也需要很多的制作人。我们现阶段推行独立制作人制度，实际上是想给一部分人一些政策，让他们先动起来。如果能够试点成功，最终这种制度将会惠及所有制作人。”

| 产品经理式的机制再造

随着东方卫视中心组建工作的逐日推进，王建军所需要的竞争气氛轰然而至。涉及改革的东方卫视板块上下，开始“回到原点”思考问题，“我们自己的宿命和使命究竟是什么？”

“我们的宿命，就是我们是做内容的；我们的使命，也是我们是做内容的。几年前，我们是在担心电视被颠覆，但是当颠覆真正来临的时候，我们会发现，新媒体颠覆的是我播什么你就得看什么的被动传播。相反，随着媒体垄断被打破，好的内容产品能收获比以往更丰富、更为巨大的市场回报。”王建军在多个场合一直强调，改革是为了加强内容生产这一看家本领、核心主业。

正是基于这一目的，改革方案中除了对独立制作人的招聘条件极大放宽之外，还明确提出，欢迎台内非娱乐板块以及台外的制作团队参加竞聘。

王建军甚至表示，为了进行突破，伴随改革的还有“裁员”，“当然不是说把大家裁到社会上去，而是尽可能地减少重复职能部门，把他们推到第一线去。我跟他们说，不要老是坐在家里盯着自己人。”

但对于如此规模的改革来说，转身、转变思维都是一件费力的事情。它能否完成，极大程度上取决于内部组织机构和体制机制的重新搭建。

2013年，当《爸爸去哪儿》播出第二期的时候。王建军和部分一线制片团队一起，在SMG“创意工坊”观摩韩国原版节目。
在观看的过程中，王建军就问身边的制片人，为什么我们没有做出这样的节目?

当时有个刚刚入职不到两年的编导回答说，“这个案子我早就在部门里做过提案，但是没人重视啊？”

这件事对王建军刺激很大。她在公开场合不止一次说起过，“我当时就意识到，我们的机制和组织机构出现了问题。”

“过去机关式的组织机构必须彻底打破，”王建军对本刊记者强调，“原来的组织结构是矩阵式的，垂直形态，从上往下有东方传媒集团、东方娱乐传媒集团，再有各个频道；频道下还有各个职能部门，再到制片人和一线编导。每一个案子、每一个想法都要经过非常多的层级。这种矩阵式结构，每一位同志只要对上负责就可以。如果还是像这样层层负责，把节目团队放在某个部门下面，那么我们这次的改革又体现在哪里？”

在东方卫视板块改革工作小组开会讨论时，她提出，“这次的改革方案就是要以人为核心，以节目团队为核心。”为了更清晰地说明自己的意图，她当场画了一个示意图。在这张示意图上，位于中心的是节目团队，围绕在它周围的是后来被称为“三中心三部门”的管理机构。

“我们希望把现在的生产模式转变为产品经理式的和扁平化的。未来东方卫视中心的机构设计将是一个闭合圆环。圆环的中心是独立制作人和节目团队。这个圆环由‘三中心、三部门’组成，体现从研发、生产到播出的整个环节。”
按照王建军的设计，节目研发将按照市场的需求、产品的需求、客户的需求进行，研发出来的东西是否会生产，也要考虑是否有人“买单”。

“卫视中心对引进的节目模式和主题订制节目、大型活动采取制播分离的项目招标制。由中心播出部门向独立制作人和研发制作团队招标或者订制节目。项目招标制同时面向全台、全集团各中心、频道和公司，并且开放欢迎社会制作公司参与竞标。一旦中标，中心播出部门与独立制作人团队签订‘收视收益奖惩合同’；与台、集团内频道合作采用‘内部产品交易制’；与台、集团外合作采用‘外部产品交易制’。”分管节目研发的鲍晓群则将这种模式称之为“主题订制”。

“我们其实是要在SMG原有的优势基础上增强市场化基因，进行市场化转型。最终能够形成若干个、几十个能够独立作战的团队，分头朝这些团队各自的兴趣，同时也是平台需要的节目方向去独立战斗。整个平台为这些独立项目团队提供各种支持。”李勇在东方卫视中心动员大会上表示。

李勇对于这种设计给出了一个形象的比喻，“东方卫视中心是基地，独立制作团队是潜艇或者驱逐舰，潜艇回来加油、加炮弹、加蔬菜、加水，加完再出发，打完了再回来。所以，基地部分要合并，就设一个，不设多个基地，否则是资源浪费。打仗的团队要分开，根据各自目标与任务分头独立行动。”

“它与我们现在的组织机构最大的不同在于，把节目团队放在了部门的上面。”王建军进一步为记者解释，“把原来的从上到下，改成从下到上。一字之差，并非文字游戏，而是‘谁主谁从’的理念革命。”——王建军使用了“革命”这个词。

“最大的风险来自于我们自己。”王建军说，“我们认为自己做的没问题，可市场节奏没踩准，一步跟不上，观众会用遥控器判断，我们就会落伍，甚至出局。所以我们把选择权交出来。我们不做资源分配，我们让市场、平台、观众去作最好的选择。这样的选择是市场化行为，也是我们希望增加的市场化基因。”

而为了能够让这种组织结构更加科学，按照设计，除了资源培训、研发经费和激励机制等配套机制之外，方案还明确提出，“中心组织架构设计紧紧围绕节目研发和生产。中心领导直接面对研发和制作人，高度扁平化建制，最大限度地提高管理效率和执行力。管理职能岗位的名称全部改为‘服务协调部门’，其部门的绩效考核也由独立制作人、一线研发生产制作人员参与打分。”

值得注意的是，在这次改革中，SMG的集团战略也发生了调整，“我们希望通过我们的努力，把SMG打造成为具有创新活力、有国际影响力的综合文化传媒产业集团。尤其是把创新活力的目标放在最前面，这是最重要的。”王建军表示。

“总而言之一句话，希望通过改革，一切服务于内容生产和节目创新创优，一切聚焦于节目团队、领军人物的发掘和培养。精力要聚焦，资源要聚焦，利益也要聚焦。以此驱动东方卫视板块整个频道组的企业价值最大化。”

| 价值观是最大挑战

在很多SMG“老人”的记忆中，像这样大力度的改革是不多见的。即便如此，现实的残酷还是让不少SMG员工把目前推进的改革视为是“势在必行”之举。

但王建军还是表示，“势在必行，不等于大功告成。”

“改革一定是有风险的，也有很多未知数。关键还是要靠大家齐心协力。组织上的整合、调整，我们都可以很快完成，更关键的是文化的融合。”方案确定后的王建军，最担心的是文化融合的问题，在她看来，这关系到本次改革的成败。

“被改革涉及的不少同事已经在自己的部门内工作了许多年，非常熟悉原来的圈子和氛围，突然间工作流程、组织架构、同事领导都变了，肯定会有一个不适应的过程。怎么能够迅速度过这个调整期，转变自己的工作态度，积极、主动地配合工作，才是最关键的。这个时候，就需要用统一的企业文化的核心价值观来汇聚力量、凝聚人心。”

那么，SMG究竟需要建立怎样的企业文化价值观呢？这个问题，王建军从在SMG上任那一天开始，就没有停止过思考。

王建军带队在全国先后考察了华为、腾讯和中粮集团三家各具特色的公司，学习的内容就是企业文化。回来之后，她感触颇深。

“腾讯这样的互联网公司，办公地点不在同一个地方，全国各地都有分公司、生产点，但他们只要项目立项了，全国各地各个点、各个部门一呼百应，立即行动起来，速度之快、效率之高，与我们简直不可同日而语。其实，每个人做事都有难处，做起来都不容易，但态度和主动性完全不同。”时隔多月，王建军还清楚地记得考察带给她的冲击。

“改革是需要用文化来喂养的。”SMG的改革，一端连着过万员工的希望，一端连着上亿观众的欲望，还背负着传承了几代上海广电人的期望。“要想将这三者分别聚合，再嫁接在一起，看似简单，实际复杂到难以想象。这不是靠一套简单的机制体制就能做到的，更重要的是，需要一个共同的企业文化价值观来做黏合剂。”在推动这次改革的过程中，王建军经常会想起这些。

最近，王建军在集团内网“番茄网”上看到一个员工的留言：“我们现在都说要有互联网思维，但现在SMG缺的不是互联网思维，缺的是更为本质的东西——互联网价值观，就是平等、透明、沟通。”对此，她深以为然。

“新的东方卫视中心成立之后，肯定会在SMG企业文化的基础上形成自己富有个性特色的文化。但是如果我们没有这样的价值观，那么就会产生上下屏蔽、横向割裂、等级意识等问题，这些对互联网公司来说都是天敌，对我们来说，同样如此。新的文化形成就是要把天敌消灭，也能倡导这种平等、透明、沟通的文化，能够让大家在组织中实现共赢，让员工和组织共同成长。”

“所以，调整应该是对价值观的强化。这种文化价值观不能仅仅停留在思想层面，而是必须渗透到企业的制度设计、组织设置、生产流程等各个方面。“王建军对此有着自己的坚持。

当SMG从过去的战略调整为集团多元发展、各单位聚焦主业的时候，如何让企业文化的价值观能够到达团队的每一根毛细血管？怎样让每一个观众最微弱的体验都反馈到中心的大脑，并在产品中有所体现？都是本次东方卫视中心改革需要解决的难题。

也许，我们可以用腾讯公司董事局主席马化腾最近的一段演讲作为注解：不管你在移动互联网大浪潮面前有多强，稍微疏忽，也许一个月就翻船了。不要看很多公司好像很大、很强，其实可能不堪一击。所以要抱着对行业演变的敬畏之心，战战兢兢地做好每一件事情。外界评价腾讯已拿到了移动互联网的船票，但他们依然有三个“不知道”：这仅仅是张站台票，你能不能坐到终点？不知道。是一个人上去了，还是一个团队上去了？不知道。有很多人往上挤，是和睦相处，还是最后打起来了？也不知道。

这种对未知的警觉与兴奋，在如今的SMG随处可见。





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